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RSKパートナーズ株式会社 代表取締役 / プロフェッショナル・アドバイザー 松尾 大輔RSKパートナーズ株式会社 代表取締役 / プロフェッショナル・アドバイザー 松尾 大輔

成長している会社は
財務諸表に
独特のリズムがあるのです。

「資金が循環する企業」にするために
経営者に金融という武器を提供しています。
プロフェッショナル・アドバイザー
RSKパートナーズ株式会社
代表取締役
松尾 大輔

「事業を長続きさせたい。お金が回り続けるようにしたい」と願う経営者の前に、さっそうとあらわれる心強い相棒。それがRSKパートナーズだ。代表の松尾氏は銀行員を皮切りに、ターンアラウンド・マネジャー、M&Aアドバイザーといった、さまざまな立ち位置から金融にかかわってきた。そこで得た知識とノウハウで「投資リスク要因を低減する策を助言したうえでファンドから資金を調達」「銀行との間でタフなリスク交渉をする前面に出る」「成長戦略を立案してその推進のためのM&Aを実行」──など、多彩なサポートを提供している。既存の経営支援サービスの枠におさまらない、松尾氏の縦横無尽の活動の裏には、「金融は数字ではない、人なんです」という独自の信念がある。


“プロフェッショナル・アドバイザー”。松尾氏は自分自身の職種をそう定義している。企業経営についてアドバイスするコンサルタントのことをイメージするだろうか。しかし、同氏のいう「プロフェショナル・アドバイザー」はまったく異なる。自らの仕事に対する独特の使命感に裏打ちされた、「プロフェショナル・アドバイザー」の定義。それが生まれた背景には、若かりしころの苦い思い出があった。

「『あとは野となれ』ってことですか」。いまでも、鮮明におぼえています。日本長期信用銀行に勤務していた時代。ある地方の中小企業から債権を回収したとき、経理担当の女性から投げつけられた言葉です。耳が痛かった。図星でしたから。「融資先がどうなろうと、お金を回収できさえすればいい」。そんな銀行のロジックに、私は従っていただけだった。

 あの経理担当の女性なら、「因果応報だ」というかもしれません。勤務先の銀行はそれからほどなくして、経営破たんに追い込まれました。こんどは私が身をもって、「お金が回らなくなった組織」に属するつらさを味わったのです。

 こうした経験から、私のなかで、ある信念が確立されました。「会社には顧客や株主をはじめ、さまざまなステークホルダーがいる。そのなかで、誰がいちばん大事か。それは従業員である」と。従業員は会社から給料をもらい、家族を養っています。会社はそれらの人々の生活を支え続ける「社会の公器」。この本質を忘れ、「業績が傾いたから従業員をリストラしよう」などというのは、もってのほか。リストラせず、従業員に給料を支払い続けられるように、経営者は事業継続の手をつくすべきです。

 事業が継続している状態とは、すなわち「お金が回っている状態」と言い換えられます。しかし、経営者は、「お金が回る企業にする」ために必要な金融の専門知識やノウハウをもたないケースが多い。そこをパートナーとしておぎない、「お金が回る企業にする」エキスパート。それが私の定義する「プロフェッショナル・アドバイザー」です。

“プロフェッショナル・アドバイザー”。松尾氏は自分自身の職種をそう定義している。企業経営についてアドバイスするコンサルタントのことをイメージするだろうか。しかし、同氏のいう「プロフェショナル・アドバイザー」はまったく異なる。自らの仕事に対する独特の使命感に裏打ちされた、「プロフェショナル・アドバイザー」の定義。それが生まれた背景には、若かりしころの苦い思い出があった。

たとえば、M&Aアドバイザーが仲介フィーだけを目当てに買収を成立させるのはプロフェッショナル・アドバイザーの仕事とはいえない。単なるブローカーでしょう。「アドバイスするだけ、レポートを書くだけ」と経営者から思われがちな「コンサルタント」の立ち位置とも違います。プロフェッショナル・アドバイザーとは、経営の現場に深く入り込み、経営者と一緒に考え、課題を解決するための「武器」としての金融知識やノウハウを提供する存在のことです。

プロフェッショナル・アドバイザーとしての松尾氏が、「お金が回る企業にする」ために提供しているサービスは、じつに多岐にわたる。そのままでは経営が行き詰まっていたはずの企業が、同氏の獅子奮迅の活動により、企業価値を向上させ、事業継続を果たした事例は枚挙にいとまがない。

プロフェッショナル・アドバイザーとしての松尾氏が、「お金が回る企業にする」ために提供しているサービスは、じつに多岐にわたる。そのままでは経営が行き詰まっていたはずの企業が、同氏の獅子奮迅の活動により、企業価値を向上させ、事業継続を果たした事例は枚挙にいとまがない。

 たとえば、ある飲食ビジネスを展開する中小企業のケース。経営者のアドバイザーとして活動しています。本業の業績は悪くないのですが、大きく成長することは期待できない。「いつまでも中小企業のままか」と。そこで経営者と一緒に、新たな成長戦略を立案し、実行役を引き受けています。

 私が目をつけたのは、その経営者が別会社として展開していた葬儀の際の仕出し事業。「これをとっかかりにして、新規事業を立ち上げましょう」と。急速な高齢化の進行により、葬儀やお墓など「エンディング市場」は今後、成長が見込まれています。そこへ参入するため、資金を出すパートナーとアライアンスを組んで、東京の中堅葬儀会社を買収しました。“Big picture”を描き、具体的なカタチとして推進したことで、社員の間に「よし、みんなで大きな会社に成長させよう」という機運が生まれています。

 ほかには、「もうダメかもしれない」というところまで経営者が追い込まれてしまった小売業の会社の例があります。約100億円の売上があるのですが、利益は出ておらず、金融機関への返済で首が回らない状態。そこへ私が財務アドバイザーとして入り、まずは金融機関に対するリスケの交渉を担当しています。金融機関の融資担当者・債権回収担当者がどういう交渉をするのか、私は熟知しています。交渉を始めたころには高圧的な態度でリスケを拒否していた先方の担当者が、しまいには「松尾先生のおっしゃる通りですね」と(笑)。

 一方で、利益を増やすための手立ても講じています。メーカーとのアライアンスを組んで、プライベートブランド商品を開発。競合と差別化し、低価格を売りにするのではなくオリジナル商品で勝負するように転換を図っています。そのための、メーカーとの交渉役も引き受けています。

なぜ、松尾氏が企業経営の現場に入ると、企業価値の向上という成果が生まれるのか。その理由のひとつに、同氏独特のものの見方がある。「金融は数字ではなく人である」「経営は管理ではなく哲学である」。2年前から大学院に通い、哲学について深掘りをする講義に出会ったことで、それまでの想いがいっそう言語化され、腹落ちしたのだという。

 金融とはなんのカタチもないもの。いってみれば数字の情報でしかありません。ただ大事なのは、おカネは人と人の間に介在するものだということ。だから金融というのは数字の裏にある人を見ることなんです。そして、人の本質を追究するものが哲学です。だから、哲学なくして金融の仕事はできない。経営もできないはずなんです。

 それなのに多くの金融機関は、出てくる数字だけですべてを分析して判断しています。だから、「この会社はもう伸びない。早く債権を回収しよう」といった、間違った判断を下してしまう。

なぜ、松尾氏が企業経営の現場に入ると、企業価値の向上という成果が生まれるのか。その理由のひとつに、同氏独特のものの見方がある。「金融は数字ではなく人である」「経営は管理ではなく哲学である」。2年前から大学院に通い、哲学について深掘りをする講義に出会ったことで、それまでの想いがいっそう言語化され、腹落ちしたのだという。

 私はいつも、決算書を右脳で読み込むようにしています。数字ではないんです。伸びている会社の決算書は、「美しい」と感じるんです。逆に、粉飾決算をしているような場合、美しくないというか、違和感があるので、すぐにわかるんですよ。

 新たな顧客企業と一緒に仕事をさせてもらうときは、まず勘定科目つきの詳細な決算書を3期分、見せてもらい、組織図を精査する。そのうえで経営者にヒアリングをして、社内を1日かけて実査する。これで、どんな会社かはだいたいわかります。表層にあるものを見ているのではなく、その会社の本質を見極めようとしているわけです。

必ず経営の現場に出向き、机上の数字だけでは判断しないことをモットーとする松尾氏。東京・北参道のオフィスを飛び出し、出身地である福岡をはじめ、全国を飛び回っている。

必ず経営の現場に出向き、机上の数字だけでは判断しないことをモットーとする松尾氏。東京・北参道のオフィスを飛び出し、出身地である福岡をはじめ、全国を飛び回っている。

 破たんした勤務先の銀行の整理・再建にめどがつき、退職したあと、2005年から上場企業に役員として常駐する機会に恵まれたんです。同社の企業再生から再成長の戦略づくりと推進を担当。企業のなかに入って従業員と一緒に会社を立て直す経験ができ、銀行員時代には感じたことのない喜びが得られました。

 2008年からは金融系のコンサルティング会社に移籍し、M&AマネジャーとしてM&Aのアドバイザー業務に携わりました。キャリアを通じて感じたのは、人との関係性をどう構築し、ファンド側や経営者といかに信頼関係をつくっていけるかという点です。それさえ構築できれば、さまざまな提案ができ、企業価値向上という成果が上げられる。そう考えて、2013年に独立。RSKパートナーズを立ち上げたのです。

 私自身が経営者という立場になって、改めて思うことは「経営者は私心を捨てるべきだ」ということ。完全になくす、というのはなかなか難しいとは思いますよ。でも、会社を自分のエゴで成長させていくのではなく、「どうやったら未来永劫、事業が継続でき、従業員を幸せにすることができるか」という視点に立ち返るべきでしょう。

金融は数字ではない、人なんです。
経営は管理ではない、哲学なんです。

松尾 大輔(まつお だいすけ)
松尾 大輔(まつお だいすけ)
松尾 大輔(まつお だいすけ)
プロフィール

1971年生まれ。1995年に日本長期信用銀行に入行、事業会社への融資担当としてさまざまな企業の栄枯盛衰に立ち会うことに。1998年に同行は経営破たん。その後始末をつけた後に退職、2005年から小杉産業株式会社でターンアラウンド・マネジャーとして企業再生に携わる。2008年からはオリックス株式会社のM&A専門チームでM&Aアドバイザーとして活躍。2013年にRSKパートナーズ株式会社を設立し代表取締役に就任した。M&Aや企業再生、ファイナンスにかかる「プロフェッショナル・アドバイザー」として事業の継続成長を支援するサービスを提供している。

企業概要

社名 RSKパートナーズ株式会社
住所 東京都渋谷区千駄ヶ谷3-3-3 エグゼクティブ原宿603号
コーポレートサイト http://www.rskpartners.jp/